(3) 구매자의 협상력, 즉 구매력이 있다. 구매력을 결정하는데 제품의 차별화는 구매자가 가격에 상관없이 제품을 구입하게 만든다. 이를 제외하면 수요와 공급, 기업의 규모, 대체비용 등을 고려해 구매력이 결정된다. 
 

 (4) 공급자의 협상력이 있다. 공급자의 협상력은 구매자의 협상력과 반대되는 상황이라 생각하면 되는데, 수량이 적거나 구매자가 많거나 공급하는 제품이 차별화된 등의 상황은 공급자의 협상력을 높이는 수단이 된다. 또한 떨어진 공급자의 협상력을 높이거나 유지하기 위해 기업들은 카르텔을 형성하기도 한다.
 

 (5) 이런 공급자의 노력에도 불구하고 대체재의 위협이 존재하면 구매자의 협상력이 높아져 해당 산업의 수익성은 낮아지거나 사장되어 버린다. 이런 예로 mp3 플레이어를 꼽을 수 있다. 
 
 레인콤의 아이리버는 mp3 플레이어를 최초 개발해 시장 지배적 위치에 있었지만 아이리버보다 디자인과 UI가 우수한 아이팟이 나오면서 점유율을 잃었고, 아이폰의 등장으로 스마트폰이 본격적으로 시장에 풀리면서 mp3플레이어 산업 자체가 사장되었다. 그러므로 기업들은 소비자들이 대체재로  옮겨갈 수 있는 확률, 유용성 등을 항상 고려하면서 산업의 향후 전략을 짜야할 것이다.  
 

 포터의 5 포스 분석은 고정된 시점에서 산업을 분석하기 때문에 현재의 경쟁적인 산업 구조에서 빠르게 바뀌는 기술, 공정, 제품 등을 반영하기 힘든 부분이 있다. 또한 산업 내의 세부적 기준을 정의하지 않아서 업종 내에서도 목표와 전략 등이 완전히 다른데 같은 산업으로 표기해야 하는 문제가 있었다. 이에 포터 교수는 전략집단 분석과 산업주기 수명이론을 제시해 단점을 보완하고자 하였다.
 

 네 번째로 볼 가치 사슬 분석 또한 마이클 포터 교수가 제창한 것인데 기업 활동을 주요 활동과 지원 활동으로 구분하여 주요 활동은 가치를 창출하고, 지원 활동은 가치 창출 활동을 지원하는 것으로 정의한다. 대표적 주요 활동에는 생산, 조달, 운영, 유통, 마케팅, 판매, 서비스 등이 지원 활동에는 인사, 재무, 구매, 연구개발 등이 있다. 

가치 사슬 분석이 의미 있기 위해서는 주요 활동, 지원 활동 그리고 기업 활동까지 모두 원가가 배분되어야 한다. 포터가 제창한 가치 사슬 분석은 각 활동들에 투입되는 비용 분석을 통해 가장 가치가 창출되는 부분을 찾고 경쟁사와 비교를 통해 이를 조정해야 하지만, 경쟁사의 원가 정보를 입수하는 것은 쉽지 않을 뿐더러 기업의 비용 배분 관리도 수고에 비해 성과를 내지 못하는 단점이 있다.

 이러한 단점에도 가치 사슬 분석은 기업이 속한 산업을 기준으로 전방위 산업의 각 부문별 수요 특성을 파악하거나 후방위 산업 분석을 통해 제품의 원가 및 원자재의 변동성을 파악하는데 활용된다. 원자재부터 최종 제품까지 공급사슬의 구조는 어떠한지, 해당 구조에서 어떤 단계가 가장 비효율적인지, 가치를 극대화 하기 위해 부분적 통합이 필요한지 분석해볼 수 있다. 

 가치 창출을 위한 산업의 통합은 수평 통합과 수직 통합이 있다. 수평 통합은 동일 업종 내의 기업이 동등한 조건으로 합병이나 제휴하는 것을 의미한다. 주로 업종 내의 점유율을 높이고 생산, 유통, 자금 조달 측면을 강화할 수 있다. 단, 시장이 경직되거나 인수 자금 조달 등으로 기업의 구조조정 등이 발생할 수 있다. 

 수직 통합은 자신의 투입물을 직접 생산하거나 생산물을 직접 유통하는 등 사업의 경쟁적 지위를 강화하는 목적은 같지만, 인수합병이나 자회사 설립같이 갑과 을의 관계를 갖는 산업 통합이다. 수직 통합의 가치 창출 요인은 생산 원가 절감, 시장 비용 감소, 제품 품질 유지 및 향상, 특허 기술 보호 등이 있다.

 생산 원가 절감은 수직 통합 중 후방뤼 통합으로 얻을 수 있는데, 원재료나 부품을 생산공정에 유리한 조건으로 투입해 효율을 높일 수 있다. 또 생산 공정에 대한 계획과 조정이 쉬워지므로 원가를 절감할 수 있다.

 시장 비용 감소는 수직 통합 중 전방위 통합으로 얻을 수 있는데, 중간 유통 과정을 장악해 관련 비용을 줄일 수 있다. 소수의 공급자로부터 원재료 및 부품을 납품받을 경우 비용을 더욱 절감할 수 있다. 이는 구매자와 공급자의 일체화를 의미한다.

제품 품질 유지 및 향상은 수직 통합을 통해 후방위 산업에서 품질 향상을 이끌고 전방위 산업에서 AS품질을 확보할 수 있다는 점에서 가능하다.
 특허 기술은 수직 통합으로 생산부터 판매까지 단일 기업 계열이 전부 수행하므로 유출될 위험이 상대적으로 적다.

 이런 장점과는 별개로 수직 구조에서 아래에 위치한 기업 또는 자회사가 공급하는 원재료나 부품이 시장가격보다 높아 가격경쟁력 측면에서 떨어지는 현상이 발생하기도 한다. 이런 오버헤드 비용이 추가되면 모기업의 완제품도 시장에 비해 보통 가격경쟁력이 떨어지게 된다. 또한 수직적인 구조에서는 신기술이나 유통망의 혁신 등에 대처하기 힘든  유연성의 부족이 일어나게 된다. 특히 자회사의 경영진은 모기업에서 내려오는 경우가 대다수이기 때문에 관료화 현상을 낳게 되어 유연성을 더욱 떨어뜨리곤 한다.

 수직 통합의 단점을 극복하고자 제시되는 대안 중 하나는 장기 계약이다. 인수합병없이 공급망과 판매망을 구축한 업자들과 장기간의 계약을 맺어, 경쟁 우위를 위한 상호 협력을 합의하는 것이다. 대신 상호 협력의 구체적인 방안을 계약서에 명시해 구두로 끝나지 않고 대내외적으로 활동을 전개하기도 한다.

정보 출처 : 위키닥스 브런치 - 컨설팅의 이해 https://wikidocs.net/31543